国立大学法人の人事評価制度（職能資格と職務分類）

１．人事評価制度を導入？
　１５年以上前から「目標管理制度」や「能力評価制度」が社会に広がり、リストラという「組織の再構築」の手段の一つとして利用されてきた。
　国家公務員においても、平成１１年３月の「公務員制度調査会答申」、平成１２年５月の「人事評価研究会報告」、平成１３年１２月に「公務員制度改革大綱」が閣議決定された。確か、平成１５年頃、国家公務員にも業績評価の導入が検討され行革室が音頭をとって法整備の一歩手前までいったことがある（この時は流れた）。
　その後、平成１６年１２月に「今後の行政改革の方針」が閣議決定され、平成１７年度中に第一次試行を開始、更に、２次試行等を経て、平成２０年６月に国家公務員制度改革基本法が公布され、平成２１年４月１日から人事評価制度が施行された。（詳細は、人事院・総務省ホームページ等を参照）
　私は今、国家公務員では無いので、実際に制度が機能しているかどうかは分からないが、相当検討した後に導入したのは事実のようである。
　一方、国立大学法人はどうだろうか？
　流れからして、多くの国立大学法人にも評価制度は導入されていると思う。
　今回は、国立大学法人における評価制度について、考察してみたい。


２．評価制度の必要性
　国立大学法人では、国家公務員が平成２１年度からの実施のため法人化された平成１６年度時点では国家公務員で検討されていた資料を参考とするか、独自に民間のコンサルティング会社からの提案を鵜呑みにして導入する方法しかない。
　以前、行革室主催の大手のコンサルティン会社による評価制度についての研修会に参加した際、講師が「いくらよい制度を提案しても、当該企業が本気になって自ら取り組まないと成功しない。最低でも３年必要であり。特に評価者研修に力を入れなければうまくいかない。」と話をしてくれたことが耳に残っている。
　なんの為に評価制度を導入するのだろう？
　大学の中期計画や年度計画・実行計画に記載するためなのか？
　結果や効果ではなく、導入する（した）という事実に意味を求めているのか？
　国家公務員の場合は、「これまで見られた採用試験の種類や年次等を重視した任用や給与処遇などの画一的な人事管理ではなく、職員個々の能力や実績等を把握して適材適所の人事配置やメリハリのある給与処遇を実現し、公務能率の一層の増進を図っていくことが必要（総務省ホームページより）」と試験、画一的人事管理、適材適所、給与処遇、公務能率の増進が目的のようである。

　法人化前の話ではあるが、そもそも行政機関の行政事務官の給与法には級別資格基準表なるものも示されており、明らかに職能資格制度に基づく人事管理が行われていた。
　職能資格制度とは、職務遂行能力に基づいて序列を決定することとしている。だが、そもそも能力の序列付けが難しく、役割や仕事の内容が明確にされていないため実質的な制度としては年功制と大差がない。（理論的には異なるが、給与法では在級年数に応じて上位級に昇格できる仕組みをとっており制度的に年数が能力の向上とみなされている。）
　法人化前の国家公務員制度は、試験採用によりⅠ種、Ⅱ種、Ⅲ種と身分差別のごとく区別されており、これが運命（人生）の分かれ道とばかりに同じ年齢であっても採用試験区分が異なれば給与等様々な差が制度として定められている。
　結局、仕事（ポスト）が人を創る（育てる）仕組みがあり、偉い人は偉く、普通の人は普通という、とてもシンプルな人事制度が官僚の世界である。
　細かい話は、ノンキャリだった私としては、人ではなく試験区分により区別される仕組みがあまり好きではないので割愛します。
　
　以上のことから、国立大学の職員は、職能資格制度により人事管理されていたと言っても言い過ぎではないと思います。
　「成果主義」や「目標管理」とは、厚生労働省推奨のビジネス・キャリア検定試験の標準テキスト「人事・人材開発（中央能力職業開発協会　著）」によれば、「職務分類制度」による「評価制度」とされています。
　つまり、成果主義や目標管理は、職務分類制度を補完する制度であって、職能資格制度に対する制度ではないと思います。

　そもそも行政機関の仕事は、決められたルールにしたがってきちっとする。これが基本であり、誰がやっても同じ結果とならなければいけない仕事である。そのため、目標管理や成果主義を導入すること自体に無理があると思います。

　だって、採用や異動してきた人は、与えられた仕事が得意であるかどうか向いているかどうかなどの個別能力による配置はあまり考慮されていないし、そんなデータを人事が持っているとも思えない（人の中身の情報（ウワサや人柄等）は持っているけどね）。
　結局、導入してもうまく機能しないと思うし、実際やってて必要性を感じない。


３．打開策はないのか
　国立大学法人職員に評価は不必要か？
　頑張っている人を救い、頑張ってない人のモチベーションを揚げる。
　そんな仕組みは必要だと思います。
　私は、法人化後の人事制度を変えたくて社労士、キャリア・カウンセラーの資格を取得し、実際にボランティアとしてニート・フリターの支援をしています。その経験から、人財育成と業務への効率化を考えるとやはり個別にキャリア・カウンセリングを行い、個々の興味・関心の整理や能力（スキル）の測定を行い、その上で現状の職務分析を行う必要があると思います。最終目標としては、適切な人材の配置（マッチング）の適正化を実施することで個々のモチベーション・仕事の効率は飛躍的に向上すると思います。
　つまり、個別のキャリア・カウンセリング自体が人事評価ということです。

　ただ、法人化したことにより、職務の整理が大きな問題となります。行政機関だったため現状維持と運用で業務を処理していた職から企画立案力を必要とする職務に切り替えるのは容易ではないし、職務としての整理・認識ができるだろうか。
　在職する職員が「変化への理解」と「職務とは何か」という整理ができなければ、どんな制度を創っても無駄だと思います。個別の能力の測定は可能でも、配置の部分が整理できなければモチベーションも効率も上がりません。
　例えば、仕事をコア業務と非コア業務にわけて、ルーチン業務を契約職員の業務とし、コア業務として契約職員の人事管理を含め制度構築など企画立案業務を職務として整理できれば少し変わるかもしれません。

　現状があまりにも変化しない。
　法律から大学が作成した任意規定となったことから、ルールを守り職務を遂行してきた職員にはしんどくなってきたと思います。